碎碎念是我这段时间以不成文的形式发在公众号上的一些日常感触段落，现整理成炒冷饭合集篇，请各位当散文看。
—— 刘爽 （veryls1983）
一关于战略咨询公司
企业请战略咨询公司，要想保证效果就得换个结算方式：咨询公司提出的方法，由他们来进驻实施，全公司下军令状全面支持，有效果加倍给钱，没效果一分不给。
我相信没有战略咨询公司同意按这样的结算方式接单，而且会找出一堆客观理由，但他们找的这些理由，其实也可以成为企业内部实施不下去的理由。
这里不是黑咨询公司，因为很多时候潘广益，真正的要害问题不是方法问题，而是企业中长期养成的陋习阻力。所以其实企业请战略咨询公司，更多时候是变相给自己喂定心丸^_^
二关于流量
刚才看到一个市场微信群里，在讨论今日头条投放效果好不好，有人说A公司在头条上的头投放效果比B公司好。而在我看来，这个现象引申出的是一个更深层次的问题：你的产品的维度高低。
处于高纬度的产品比如微信，自己本身能造流量，从不担心流量贵不贵渠道效果好不好；而处于低纬度的产品比如电商，那就比的是谁的竞争能力强翁嘉穗，吸流量的能力强，比如JD这样流量转化能力强的公司，也不是特别担心流量贵渠道效果不好。
小米其实是个典型例子，在互联网思维时代，小米属于高纬度产品，所以能自己吸流量给官网，到后来小米不再神奇了，但人家也能在低纬度竞争中领跑，所以去京东天猫开店照样卖第一，因为人家能吸流量王牌法神。
而那些既不能造流量也不能吸流量的产品，就只能比获客成本和留存及ARPU了^_^
三关于供应链
今天初五，中午和亲戚去峨眉酒家吃饭，感触颇深。
去的时候不到12点，已经需要拿号排队了，在排队的过程中，我就在想这么火爆，呆会上菜肯定也快不了。结果没想到坐下来点完菜吾为君亡，不到10分钟6个菜4种主食都上齐了。
这令我不禁感概峨眉酒家供应链之强大，我能想到的几个点：
1.厨师多；2.提前储备好半成品；3.做菜采用摘果（小灶一个菜一个菜炒）而非播种（大锅几份订单汇集一起炒）。
这样做显而易见的好处：后端给力，前端服务员的压力就小，不用每天被无数等的不耐烦的客人催。客人感觉好，服务员离职率也低。
这样做的难点：每天的用餐量和翻台率必须足够高且稳定，否则123都成立不了，尤其是3，结果就是恶性循环。
所以，企业解决现实问题很多时候不是靠方法，而是靠发展所带来的施展空间。方法谁都懂，但巧妇难为无米之炊，好的方法跑不起来也是白搭。 最终还是要回归到产品，产品够给力，万事皆有解^_^
四关于零售品牌
关于零售品牌的三个常识：
1.零售品牌是卖出来的而不是做出来的，是消费者因为性价比选择你，你再通过综合性价比留住消费者宋氏王朝，你的综合性价比持续领先就形成了品牌，最后消费者因品牌而爱上你不离开。
所有因为自己成本高效率低，而拿着消费升级这个伪命题当遮羞布说事的，都属于臭流氓耍流氓。
所谓商品流通领域的消费升级，是用和之前一样的价格买到更好的东西，黄瀛漩是对成本效率的更高挑战，而不是因为你卖相不一样或者装个B就可以卖的贵。
2.产品品牌一开始的调性就是定好的不变的，而零售品牌则是动态变化的，是与所解决的问题深度相结合的。
比如JD最早的“买3C上JD，省钱又放心”，针对的是所销售的品类和品类痛点：线下3C宰客假货多；
到后来的“网购上JD，满意又轻松”针对的是JD的全品类策略和服务升级：网购配送速度和售后问题；
再到现在的“多快好省”，这四个字代表了零售能力的极致和消费者利益点的极致，有了这四像界就可以锁死消费者。
3.零售品牌的塑造是提炼强化传播具象利益点诉求或具象情感主张，一定是贴近销售促进销售。
JD曾经有一段时期品牌主张叫“我的品质生活”就是错误的，所以后来被替换掉了。JD不代表生活方式，亚马逊和沃尔玛也不代表，都是生活工具而已。
包括优衣库，ZARA，COSTCO和ALDI这类品牌都不是生活方式品牌，而是供应链能力升级的产物。能称为生活方式品牌的只有无印良品和宜家，星巴克也算（凡客本来也曾有过机会）。
五画大饼
今天下午去一家电商公司拜访一位朋友：
1. 聊起朋友之前任职的以画白纸著称的宗教式公司，他说老东家现在问题也不小，走了不少人。我说再正常不过了，三个原因：
首先这种依赖价值观洗脑的公司，必须通过高速增长来维持“优越性”，来证明价值观洗脑的“合法性”，一旦增长没有了“优越性”和“合法性”也就崩溃了；
其次公司小的时候，还可以通过筛选“味道对”的人来保障价值观洗脑，公司一旦到了一定规模，林子大了什么鸟都有，价值观洗脑也就失效了；
最后宗教式公司严重依赖“教主”也就是创始人，现在创始人都退到幕后了，就好比我党只有太祖一个人可以号令天下莫敢不从，其他党内领袖是没有那个一呼百应的威望的，只能“顺应时势”而不能“造时势”。
2.画白纸的本质是培养和控制，画大饼的本质是交易和合作。
该朋友现在所在的电商公司，创始人管理风格和方法是我很认可的：给足钱，拼命干。薪酬底薪部分并不高，但KPI绩效能占到总薪酬的一半，全拿满了并不低，和我科学的管理系列里的《重激励制度》不谋而合。
3. 我这朋友在该公司也是VP级高管，事情做的很细胖哥杨力，数字看的很细。我说你这是不对的，高速增长期搞的这么精细化，那说明成长性快出问题了。
一定要把更多的精力和时间用于寻找突破口，你看我党革命时就算把延安建设成上海那又有啥用，真正能够和国民党争夺天下靠的是拿下东北。所以千万不要陷入数据中，那样路只能越走越窄，一定要跳出数据看寰宇，这样才能引领数据吖。
小编 / 过河卒
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